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中国品牌的国际化思考且听农夫山泉、雀巢银鹭

发布时间:2019-09-14

  FBIF2019食品饮料创新论坛(第六届)于2019年4月23日-25日在杭州国际博览中心召开。120+位全球演讲嘉宾,来自700+企业的4000+决策者齐聚FBIF2019食品饮料创新论坛。在3400平方米的论坛区,全体大会、CEO论坛,产品创新、营销创新、创新包装、食品投融资分论坛呈现90+场主题演讲及小组讨论,以及两大赛事颁奖礼和项目路演。同期,FBIF2019·Food Show在7700平方米的展区,携10+匠心策划活动,200+参展企业,打造食品创新展,全感官体验创新。

  其后,由荷兰农业食品支柱产业联盟主席及荷兰瓦赫宁根大学及研究中心前校长Aalt Dijkhuizen致辞。

  今日上午8:20分,一场重磅嘉宾的对话,探讨关于“中国品牌国际化思考”的话题,引发了许多嘉宾认可和关注。

  朱演铭:熙可是我国最大的酸性水果出口加工商,已与联合国教科文组织合作了生物圈城乡统筹等项目,其分布遍及全世界,是一家以食品、农业、全供应链整合管理为主营业务的跨国集团公司。

  熙可集团刚回到中国,作为供应链,从农场到货架到餐桌,做了很多创新,且有更多的资金做投入,这是成功的关键。我们也支持开放式创新,同时也积极更新技术,举例说,我们有个HPP超高压杀菌的技术,果汁可能会因此取得非常棒的发展。

  我可以对大家分享的是,做品牌国际化道路,最关键的需要是耐心。当你决定走国际化道路,首先自己要非常有信心,是不是愿意更耐心的去等待?还有许多不可预见的问题是不可能立即解决?包括,跟你在一起的股东也需要有耐心。去一个新的国家征战,你看到的问题和你当下国家里的遇见的问题不同。比如渠道的问题、薪资的问题等,真正消费者未被满足的需求很关键,但真正消费者未被满足的需求会在哪里?也许你和消费者都不知道。

  还有,决定走品牌国际化道路,你是不是有足够的规模?你一开始缺少渠道,当你孤军奋战的时候,你的心态是如何的?最大的挑战是自我的贪婪和自我膨胀。这个具体问题是没有办法深入探讨的,只是分享一下我的心得。

  主持人:我们想问问农夫山泉的周力博士是不是也有耐心?农夫采购或者其他方面都有很深的国际化,分享一下心得?

  周力博士:我来自农夫山泉,农夫山泉旗下不只有食品饮料,还有养生堂等其他领域。我去年就开始讨论我核心的观点——中国产业发展的进程当中,我们服务业很强,可以制造出世界一流的作品,但是我们的农业还是短板,去参观荷兰的农业发展就可以清晰地感受到,我们国家农业与国际化的差距太大,这是未来发展急需弥补的。

  在品牌国际化进程当中,品牌和文化的差异需要重视。惯常来讲,我们快消品很会摆东西,通常会摆店里最好的位置,做品牌很重要一点是要把产品摆进消费者脑子里。要做好这一点无论国际还是国内都很难。

  今年我们上市了植物酸奶的产品。这个产品概念在国际上早就有,且增长非常快。我们的原材料都汇聚了全球最优秀的食材去制造这个产品。当我们做出来后,去跟零售商谈却不那么容易,我们产品的定价偏贵,135g的产品零售价为9.9元,比动物酸奶贵,这点很难被消费者理解。但实际上,植物酸奶在全球范围内的价格大多都是高于动物酸奶的。在国际上,给消费者会宣传介绍“低碳、环保、健康”等特性,但在中国针对消费者介绍产品诉求时,只能介绍其“富含很多营养”,比如是低胆固醇、或者低脂等切入点。所以说针对不同的消费者沟通方式还是不一样。

  要打算做品牌国际化之前,首先要将思想和品牌及文化都植入到消费者脑子里。这一点很难。举例说,我们看见发布品牌的五百强企业的各种品牌榜上面,讨论消费品领域,中国只有华为能够挤进世界100强。即使我们的产品产能强大、能够渗透三亿家庭,还是排不上。制造能力再强,却还是逊色,为什么?

  这一点从全球的大学排行榜可以看出,全球知名大学的榜单当中仍旧是欧美等大学占据主流。假若有一天,我们中国的大学也能成为趋之若鹜的对象,我们文化则会是为人所吸引的,而不仅仅是好奇的。到时候品牌的国际化将加快。

  刘育标:向国外输出产品同时汲取国际化优秀的管理经验,同时对消费者有深度的同理心和找到政策的扶持

  刘育标:准确来讲,我们公司起步于长沙。在15年前,长沙没有乳业资源,我们看到国际市场的成长空间。所以一开始就把公司的发展定位国际化。15年的国际化进程,我们公司在2002年起步时就确立了三步走的战略。

  第一步,自主品牌和强大的科研能力去适应国际化,也就是OEM。从长沙走向全国,首先挑战的道德文化、及当地规则的文化,我们走了六年时间。

  第二步,整合全球资源,我们通过科研团队的努力,给一些关键的世界一流的企业提供了很好地产品。在与一流的企业合作的过程中,我们也向他们学习优秀的国际管理经验。这一步走了7年时间,也将继续走下去。关键在价值链、上游的价值链等,我们要跟更广范围的员工和价值链供应链的打交道。选择走这条路径很坚定。走过来,摸索总结,我们不仅仅需要诚信和经验,更多是对文化的理解、对规则的尊重。

  第三步,则是国际化思维本土操作。我们在海外拥有八家工厂,中国也有两家工厂,我们已经逐步从OEM变成有生产能力和研发能力的公司。在市场上,我们努力争取到更多的消费者、甚至中国媒体以及政府职能部门等的认可,比如我们旗下的悠蓝有机奶粉,目前在中国的奶粉市场份额已经占据8%以上。

  基于国际化进程积累的经验,之所以能快速成长,源于对消费者有深度的同理心和有政府政策的支持。从以前的加工到运营的思维,我们曾经去寻找荷兰的米菲的IP 给我们带来了品牌的快速的提升和美誉度,从而快速提升销量。在欧洲市场用三年时间就占据了六成以上的市场。这都源于对规则的理解。

  崔伍迪:技术可以转移但是偏好不能转移,而且做品牌国际化之前,你得先想清楚自己的企业是否适合或需要国际化

  崔伍迪:银鹭是被雀巢收购的,我们20%的收入来源于国内,80%以外的收入来自全球化。我们应该很有资格讨论这个话题。但我们回到最开始的问题,我们供应链和全球同步,但当我们出海,在这段历程当中并不容易。

  成功的模式直接输出很容易吗?并不!在消费者的格局、洞察、教育、大学等各个领域,都会面临很多的挑战,这些难点或许两分钟根本谈不完。这段旅程是上下颠簸的,这跟心理学有关。

  此外我也觉得部分产品或品类,比如技术转移会更容易。所以举例说oppo手机在印度取得很大的成功,但食品方面有很多本地特色偏好不好转移。技术可以转移但是偏好不能转移。所以当中国企业出海前要仔细考量反复思考。

  另外的问题,雀巢来到中国,在做本土企业之前,雀巢在中国已经有很多的组织和企业。雀巢中国也有全球化品牌,我们都知道中国是世界上增速最快的市场,我们当时也发现,中国年轻的消费者压力很大,因此食品的便利性成为最大的驱动因素。

  根据市场调研,银鹭在厦门或者中国卖的很好,我们进行了一系列的深度合作,甚至雀巢咖啡也嫁接到银鹭旗下。除了从文化语言的调整和整合之外,两家公司之间如何协调呢?中国的规则和做事方式,与跨国企业还是有许多差异化的。

  我们有能力及速度,比如上市速度很快,扩张业务的速度也很快。只要想法创意没错,从0-100真的很快。除此之外,我们也提到了相关性。突然之间从一个极端到另一个极端,跨国企业短时间内很难适应。

  大部分跨国企业要扩张业务是因为当地的人口太少了。但现在中国的企业就在中国,企业如此庞大,我们觉得这个市场比跨国的全球的机遇更大。比如有一家食品和饮料的行业,主营业务为牛奶或者酸奶,该企业甚至达到了100亿美元的销售额,这就是在中国市场内达成的。

  朱演铭:这要看是长久还是近期?近期的话模式更重要。企业怎么生存?生存不是产品,因为需要更多的消费者了解和建立关系。起步时候由产品开始。模式是错的话方向就是错的。产品只是一个相对量。如果同样有产品价格和渠道的情况下,为什么消费者选你的东西用你的东西,原因在哪里,核心竞争力在哪里?模式是综合的,所以第一步要先衡量,产品有没有满足消费者的需求。

  周力博士:如果你的公司已产品为主那么产品更重要,如果模式为主那么模式更重要。至于是品牌是否全球化的问题,我再补充一点,企业还是应该针对自身企业的情况做决定。比如还有6亿人没有喝过牛奶,有13亿人还没有出国,不是国内有市场就不做国外,还是要学习和储备资源。

  全球的资源和全球的思维,需要去全球储备。国内外并购,我们自己并进来之后礼仪在哪里?专有的技术或者技能,有一样比如是短期内无法达成的。文化的融合跟法律的熟悉,农夫被大家了解非常谨慎,但我们还是做了尝试的。